Proyecto Zafiro

La pregunta que nadie responde con un número

Cuánto tarda un ejecutivo comercial recién contratado en producir. Esa es la pregunta que toda área de recursos humanos enfrenta, y casi ninguna organización puede responder con una cifra.

La razón es que la mayoría de las empresas no tiene un proceso de onboarding: tiene un trámite de incorporación. Contrato, credencial, equipo, reglamento interno, recorrido por las oficinas, presentación al equipo. Terminado eso, el ejecutivo queda esperando. Aprende mirando, pregunta cuando se atreve y reconstruye por ensayo y error un conocimiento que la compañía ya posee, pero que no está documentado en ninguna parte.

Ese período —el tiempo entre la firma y la productividad real— es costoso y rara vez se mide.

Este caso documenta una organización que lo resolvió, aunque no se lo hubiera propuesto. Nuevo Capital encargó un programa de formación para una cohorte de recién egresados. Lo que obtuvo, tres generaciones después, fue una arquitectura de incorporación que adoptó como estándar para todo ejecutivo entrante.

Y una cifra: una de las egresadas cubrió, en su primer mes de operación, el costo completo de operar el programa.

Origen: Detroit, 2016

En 2016, Jorge Martínez Lubiano, fundador de SpeakerCoach, fue distinguido por el gobierno de los Estados Unidos con la Young Leaders of the Americas Initiative (YLAI), la iniciativa creada por el presidente Barack Obama para reconocer a una generación de líderes emergentes del continente.

YLAI no es un curso al que se postula y se asiste. Es un reconocimiento presidencial al liderazgo. Cada año el gobierno estadounidense identifica a un grupo reducido de emprendedores y líderes de América Latina y el Caribe cuyo trabajo ya está produciendo impacto en sus países, y los convoca como fellows. La edición 2016 seleccionó a 248 en todo el continente. Obama recibió personalmente a esa generación, y el certificado que cada fellow conserva lleva la firma del presidente de los Estados Unidos.

La distinción, sin embargo, traía una contraparte poco habitual, y es la que importa para este caso: cada fellow era destinado a una compañía estadounidense de primer nivel para estudiarla desde dentro. No a visitarla ni a recorrerla. A permanecer en ella el tiempo suficiente para entender cómo opera.

A Martínez Lubiano lo enviaron a Quicken Loans, en Detroit, entonces el mayor originador de créditos hipotecarios del país. Su objeto de estudio no fue la plataforma tecnológica de la compañía, sino su proceso de formación de mortgage brokers.

Esa distinción de acceso explica lo que vino después. El sistema de entrenamiento interno de una compañía de esa escala no está publicado: es una ventaja competitiva y se administra como tal. Existe abundante literatura sobre Quicken Loans. El acceso a sus entrenadores, a sus materiales y a sus sesiones reales es otra cosa, y no se compra. Eso —y no un diploma— fue lo que el programa del Departamento de Estado puso a disposición.

Lo que Jorge encontró allí fue una organización que había convertido el entrenamiento en una de sus dos ventajas competitivas, junto con la tecnología. No entrenaba para cumplir un requisito anual. Entrenaba porque de ahí salía su diferencial.

Allí estaba también la premisa que daría identidad al proyecto, tomada de Henry Ford —quien había levantado su industria en esa misma ciudad—: no importa quién seas ni de dónde vengas; si quieres trabajar y quieres aprender, yo te enseño. La formulación no es de SpeakerCoach ni de Nuevo Capital. Pertenecía a la cultura de Quicken Loans.

De regreso en Chile, Martínez Lubiano presentó el modelo a Christopher Lathrop, entonces gerente de recursos humanos de Nuevo Capital, y a Rodrigo Gazitúa, gerente general. Gazitúa sostenía una tesis semejante sobre qué determina la competitividad de una empresa de servicios financieros. La compañía asumió el proyecto.

El encargo

Nuevo Capital no pidió un curso de ventas. Pidió un proceso de entrenamiento capaz de transformar una industria a través de la excelencia de sus ejecutivos comerciales.

La tesis de fondo era una lectura del propio negocio: en servicios financieros el producto es un commodity. La tasa la iguala cualquier competidor. La diferenciación real está en la persona que atiende al cliente. Bajo esa premisa, el entrenamiento deja de ser un beneficio para el empleado y pasa a ser una decisión estratégica.

De ahí el perfil de ingreso: recién egresados, sin trayectoria comercial y, por lo tanto, sin los hábitos adquiridos de la industria. Diez por generación.

El diagnóstico, antes del diseño

Antes de escribir el currículum se convocó lo que el equipo llamó la reunión de Arquitectos: los expertos internos de la compañía, reunidos para responder una sola pregunta — cuáles son las habilidades, fortalezas y vacíos reales de los ejecutivos comerciales de la industria.

Surgieron dos hallazgos, y ambos ordenaron el programa completo.

El conocimiento crítico estaba concentrado en muy pocas personas. El caso paradigmático fue la Ley de Factura: dominio de unos pocos líderes de la compañía y, al mismo tiempo, uno de los vacíos más extendidos del sector.

La brecha principal no era técnica sino comunicacional. Los ejecutivos conocían su materia, pero la exponían de forma desordenada e informal, con vicios de lenguaje y a una velocidad que impedía la comprensión. El conocimiento existía; su transmisión, no.

Sobre esos dos hallazgos, y sobre las tres reglas traídas de Detroit —hitos semanales verificables, conversión de habilidad en hábito por repetición, y una proporción de práctica cercana al 40%—, se construyó el programa.

Arquitectura del programa

Tres meses en jornada completa, de 08:30 a 17:30, cinco días a la semana. Alrededor de 60 jornadas de formación continua.

Conviene distinguir dos duraciones, porque se confunden con facilidad y responden preguntas distintas:

• El programa dura tres meses. Es lo que cursa cada ejecutivo, de la primera mañana a la graduación.
• Construirlo tomó cerca de cinco. El trabajo de SpeakerCoach en la primera generación comenzó aproximadamente un mes y medio antes del día uno —diagnóstico, arquitectura de la malla, formación del cuerpo de instructores, diseño de los módulos— y se extendió alrededor de un mes después del cierre, para consolidar el material: editar los registros audiovisuales, terminar los manuales y dejar el método documentado.

Esa asimetría no es un sobrecosto: es la que explica por qué la segunda generación solo requirió supervisión y la tercera únicamente observación. Lo que se construyó una vez quedó disponible para las siguientes.

Lo que sigue es el diseño de la malla, porque es ahí donde se decide si un programa de este tipo funciona o se convierte en una sucesión de charlas bien intencionadas.

El principio de diseño: dos hélices en paralelo

La decisión estructural más importante fue no separar la formación técnica de la formación en habilidades. La alternativa habitual —primero el producto, y si sobra presupuesto, un taller de comunicación al final— produce ejecutivos que saben mucho y transmiten poco. Era exactamente el vacío que había detectado el diagnóstico.

La malla se organizó entonces en dos hélices que corren en paralelo todos los días:

• Mañanas: el negocio. Producto, procesos internos, riesgo, contabilidad, normativa.
• Tardes: la persona. Comunicación, liderazgo, ventas, economía, autogestión.

Cada eje transversal ocupa el mismo bloque horario, el mismo día de la semana, durante los tres meses. No son intervenciones aisladas: son cursos con progresión propia. El participante aprende en la mañana una materia técnica compleja y en la tarde entrena la habilidad para explicarla. La aplicación no queda para después; ocurre el mismo día.

La malla, por ejes

El eje de negocio sigue la operación, no el organigrama

Este es el punto donde la malla se aparta de lo convencional. Los módulos técnicos no están ordenados por departamento, sino según el recorrido real de una operación de factoring, de principio a fin: apertura del cliente, contratos y pagarés, ley de factura, la ruta que sigue el documento, cobro y recaudación, análisis de recaudación y, cuando algo falla, comité de mora.

El ejecutivo no aprende «lo que hace el área de riesgo». Aprende qué le ocurre a su cliente en cada etapa, y por qué. Esa es la diferencia entre alguien que vende un producto y alguien que puede anticipar un problema.

El programa recorrió además todas las áreas de la compañía —leasing, comercio exterior, automotriz, corredora de seguros—, no solo la comercial. Es el rasgo del diseño que destacó el gerente de cobranza, precisamente quien recibe los problemas cuando la venta se hizo mal:

«Me llamó la atención que el programa pasara por todas las áreas: al ejecutivo le sirve para enfrentar problemas, no solamente para vender y saber de tasa.»
— Gerente de cobranza, Nuevo Capital

Comunicación, liderazgo y ventas: la mitad que casi nadie entrena

Los tres ejes transversales tienen progresión de curso, no formato de charla.

Comunicación e inteligencia emocional avanza desde la recepción hacia la emisión: primero escucha, empatía y asertividad; después comunicación efectiva y lenguaje no verbal; luego autorregulación; y al final conversaciones difíciles, que es donde se juega la relación con un cliente en mora o una negociación tensa.

Autoliderazgo trabaja la capa que sostiene a las anteriores: paradigmas, creencias, autoconocimiento y autogestión. Un ejecutivo recién egresado que va a enfrentar rechazo diario necesita esto antes que una técnica de cierre.

Ventas, persuasión e influencia combina el módulo semanal regular con el trabajo sobre la propuesta comercial —argumentada a favor y en contra, para que el ejecutivo conozca las objeciones antes de escucharlas— y un bloque dedicado a la conversación comercial propiamente tal: cómo gestionar el propio estado frente al rechazo, cómo leer al interlocutor y construir confianza, y cómo manejar objeciones hasta el cierre. Entrenamiento de conducta observable, con roleplay y feedback, no técnicas de atajo.

La práctica: roleplay, terreno y ferias

Cerca del 40% del programa es ejercicio real. Se distribuye en cuatro formatos:

Roleplay con feedback. Simulación de la conversación comercial, con observación estructurada y devolución inmediata. Es el mecanismo que convierte una técnica explicada en una conducta disponible bajo presión.

Sombra y terreno. Acompañamiento a ejecutivos en funciones durante visitas reales a clientes. Comienza en la primera semana como observación pura —sin tarea ni entregable— y va aumentando en carga hasta ocupar la mayor parte del tercer mes.

Ferias y eventos de networking. Salidas a generar contactos y leads reales. El estándar instalado: al menos cuarenta contactos por evento, bien gestionados.

Desafíos y evaluación continua. Una prueba semanal, misiones con rendición de reporte, un concurso de resultados y tutorías individuales de seguimiento. Desde el primer día hay medición.

La progresión: tres meses del aula a la calle

El peso de la actividad se desplaza de forma deliberada a lo largo del programa.

Mes 1 — la organización antes que el producto. La primera semana no aborda la venta ni la tasa. Responde a una pregunta previa: dónde está trabajando esta persona y quiénes componen esta organización. Abre con un desayuno en el que intervienen el gerente general y el gerente comercial —las dos máximas autoridades, en la primera mañana, ante diez recién egresados—, sigue con testimonios de cultura organizacional y dedica dos días completos a sombra de puestos. Los fundamentos del negocio entran recién en la segunda semana. El cronograma consigna además sesiones de boxeo a las 08:00, previas al inicio de la jornada.

Mes 2 — las dos hélices a plena carga. Mañanas de producto y proceso, tardes de los seis ejes transversales en bloques fijos y recurrentes.

Mes 3 — predominio del terreno. Sombra, visitas, desafíos, tutorías individuales, talleres de resolución de casos y coaching. El aula se reduce a un mínimo.

Los dispositivos permanentes

Cinco mecanismos se repiten durante los tres meses y son los que sostienen el ritmo:

• Sombra – Terreno: acompañamiento en visitas reales a clientes.
• Desafío: evaluación semanal.
• Misión y reporte: asignación, ejecución y rendición.
• Café con el gerente comercial: instancia fija de acceso directo a la jefatura del área.
• Tutorías individuales y talleres de integración.

El cuerpo de entrenadores: los gerentes de la compañía

Ninguno de los módulos de negocio fue dictado por un facilitador externo. Los entrenadores del programa fueron los gerentes y líderes de Nuevo Capital, y esa decisión es probablemente la más determinante de toda la arquitectura.

La razón es simple. El conocimiento que había que transmitir —cómo opera realmente el factoring en esa compañía, qué se mira antes de aprobar un crédito, cómo se resuelve una mora, qué dice la ley de factura en la práctica— no existía en ningún manual del mercado. Existía en la cabeza de las personas que llevaban años ejerciéndolo. Un consultor externo puede enseñar teoría de ventas; no puede enseñar el negocio de una empresa a la que acaba de llegar.

La selección fue deliberada. De la reunión de Arquitectos no solo salió el mapa de conocimientos críticos: salió también el mapa de quién los tenía. Cada eje de la malla se asignó al experto interno que efectivamente dominaba la materia, no al que tenía el cargo más alto ni al que tenía la agenda más libre.

Y ahí apareció el problema real: ser experto en algo no es lo mismo que saber enseñarlo.

Un gerente que domina el riesgo de crédito lleva veinte años hablando con pares que comparten su vocabulario. Puesto frente a diez recién egresados, tiende a dar por supuesto todo lo que para él es obvio, a saltarse los fundamentos y a explicar en un lenguaje que su audiencia no comparte. El conocimiento está; la transmisión falla. Era el mismo diagnóstico que había arrojado la reunión de Arquitectos sobre los ejecutivos comerciales, ahora aplicado a la propia plana gerencial.

SpeakerCoach formó como facilitadores a todo el cuerpo de entrenadores. El trabajo tuvo cuatro frentes:

Talleres de alineamiento. Sesiones con los instructores para que cada módulo se diseñara en coherencia con el resto de la malla: qué se asume ya sabido, qué se entrega, con qué conecta después. Sin esto, diez expertos producen diez cursos excelentes que no conversan entre sí.

Manuales de diseño de entrenamiento. Documentos de orientación entregados a cada instructor para estructurar su módulo: objetivos de aprendizaje, secuencia, actividades, verificación. Metodología, no improvisación.

Acompañamiento en la construcción del módulo. Trabajo directo con cada gerente sobre sus presentaciones, sus dinámicas, sus ejercicios y sus casos. Cómo abrir, cómo sostener la atención, cómo hacer que un contenido árido se practique en vez de escucharse, y sobre todo cómo traducir su lenguaje técnico a un registro que un novato pudiera seguir sin perder rigor.

Acompañamiento en sala. Presencia durante la ejecución de los módulos, apoyando al instructor en el momento mismo de la clase y devolviéndole observaciones después.

Esto tuvo dos consecuencias que exceden al programa.

La primera: los gerentes mejoraron como comunicadores. Preparar y dictar un módulo bajo esa metodología obliga a ordenar el propio conocimiento y a exponerlo con claridad. La compañía no solo formó a diez ejecutivos nuevos; entrenó, de paso, a su plana directiva en la habilidad de transmitir.

La segunda: quedó instalada una capacidad docente interna. Esta es la razón concreta por la que Nuevo Capital pudo operar la segunda y la tercera generación con autonomía creciente, hasta prescindir por completo de asistencia externa. No fue voluntad ni suerte: al terminar la primera generación, la compañía contaba con un cuerpo de instructores formados, una malla documentada y manuales de diseño. Tenía el programa y tenía a quién lo dicta.

Para cualquier organización que evalúe un programa de este tipo, la distinción es la que importa: el conocimiento del negocio ya está adentro de la empresa. Lo que falta es la arquitectura para ordenarlo, la metodología para transmitirlo y el entrenamiento de quienes van a transmitirlo.

Del evento al activo

El problema estructural de la capacitación corporativa es conocido: el activo liberado durante la intervención es temporal y se extingue al concluirla. Su valor queda radicado en la retención de los asistentes. Por eso resulta difícil justificar la inversión y volver a incurrir en ella.

El principio adoptado en Zafiro fue el inverso: toda actividad debía convertirse en infraestructura instalada, permanente y reutilizable. Se materializó en tres entregables.

Registro audiovisual de los módulos. Cada sesión dictada por un experto fue capturada en video, editada, reordenada y cargada en una plataforma de consulta. El módulo de Ley de Factura, hasta entonces conocimiento de un número reducido de personas, quedó disponible para la organización completa.

Una biblioteca de manuales. No un manual de ventas: un cuerpo documental que cubrió la operación completa. Cada eje de la malla dejó su material escrito.

La redacción no se dejó en manos de los expertos. Se dispuso un copywriter dedicado, cuya función fue extraer lo relevante de cada sesión y convertirlo en un texto ordenado, corregido y —el criterio decisivo— que alguien quisiera consultar. Un manual que nadie abre es un archivo, no un activo.

El resultado fue el conocimiento operativo de la compañía, escrito por primera vez.

Documentación del método. El programa quedó formalizado como metodología replicable.

El efecto es económico además de pedagógico: el costo deja de prorratearse entre diez participantes y pasa a distribuirse entre todos los usuarios posteriores del material.

La transferencia: un retiro planificado

La secuencia de salida estuvo definida desde el inicio.

Concluido el ciclo, Zafiro siguió ejecutándose internamente. El objetivo declarado nunca fue la permanencia del asesor, sino la instalación de una capacidad propia en el cliente.

Esa autonomía no fue un desenlace afortunado: estaba construida desde el diseño. Al terminar la primera generación, Nuevo Capital disponía de una malla documentada, manuales de diseño de módulos y —sobre todo— un cuerpo de gerentes ya formados como facilitadores. Tenía el programa y tenía a quién lo dicta. Un modelo que dependa de instructores externos no admite este retiro, porque al irse el proveedor se va la mitad del programa.

Un efecto no previsto refuerza la conclusión. La infraestructura de aprendizaje construida para diez participantes se abrió a toda la compañía, y ejecutivos con años de experiencia comenzaron a postular para cursar el programa. No para adquirir el oficio, que ya tenían, sino para reformular hábitos y desarrollar competencias que nunca habían sido objeto de entrenamiento sistemático.

Cuando el programa se convirtió en el onboarding

El destino final del proyecto excedió su propósito original. Zafiro fue adoptado como el proceso formal de onboarding de todo nuevo ejecutivo comercial de Nuevo Capital. Dejó de ser una iniciativa excepcional para una cohorte y pasó a ser la vía de ingreso estándar de la organización.

Conviene precisar la secuencia, porque importa: el programa no fue diseñado como onboarding. Fue diseñado para formar una generación desde cero. La compañía descubrió, al tercer ciclo, que aquello que había construido para un caso excepcional respondía mejor a su problema ordinario de incorporación que el proceso que venía usando.

Inducción no es onboarding

La distinción es la que separa un trámite de una arquitectura.

Anatomía de un onboarding diseñado

Del caso se desprenden cinco componentes que constituyen la arquitectura, y que son transferibles a cualquier organización con una función comercial:

1. Cultura antes que producto. El ingresado necesita saber dónde está antes de saber qué vende. En Zafiro, la primera semana no menciona la tasa.

2. Observación estructurada antes que ejecución. La sombra de puestos no es tiempo perdido: es la forma más rápida de transferir el conocimiento tácito que ningún manual contiene.

3. Conocimiento documentado y disponible. Si la respuesta a una duda vive únicamente en la cabeza de tres personas, el ingresado depende de la disponibilidad de esas tres personas. Los manuales y el registro audiovisual eliminan esa dependencia.

4. Práctica dominante sobre teoría. Cerca del 40% del tiempo en ejercicio real, con una rampa que traslada el peso del aula al terreno a medida que avanza el proceso.

5. Acceso a la línea de mando. El café fijo con la gerencia comercial no es un gesto simbólico: es el canal por el cual el ingresado calibra criterios y prioridades sin intermediación.

Una organización que instala estos cinco componentes deja de tener un trámite de incorporación y pasa a tener un proceso de onboarding con resultado medible.

Resultados

Retorno de la inversión en un solo caso. Una de las ejecutivas formadas en el programa generó, durante su primer mes de operación, ingresos superiores al costo total de operación del programa completo: remuneraciones de los diez participantes durante los tres meses, equipo de coaches y costos asociados.

Desempeño superior al de ejecutivos con mayor antigüedad. Con escasa permanencia en el mercado, los egresados registraban resultados superiores a los de profesionales con varios años de ventaja en la construcción de cartera.

Un perfil sin equivalente en la industria. Los egresados presentan ante audiencias amplias, asesoran incorporando análisis económico y recomendaciones contables, y operan en instancias de networking con un estándar de al menos cuarenta contactos por evento.

Continuidad autónoma. Tres generaciones consecutivas y operación interna posterior, sin asistencia externa.

Institucionalización. Adopción como proceso formal de onboarding de la compañía.

Condiciones de replicabilidad

El programa no es transferible a cualquier organización. Requiere dos condiciones, y en su ausencia no corresponde recomendarlo.

Una cultura capaz de sostener la exigencia. El diseño es deliberadamente demandante: la instancia de entrenamiento debe ser más difícil que el ejercicio real, para que este resulte comparativamente accesible.

Liderazgo con visión de largo plazo. La dirección debe entender el entrenamiento como fuente de diferenciación competitiva y no como gasto administrativo. En Nuevo Capital la condición era manifiesta: el gerente general y el gerente comercial abrieron el programa personalmente, y el café con la gerencia comercial permaneció fijo en la agenda de diez recién egresados durante tres meses. Eso no se delega.

Testimonios

«Es el valor de los ejecutivos lo que hace la competitividad de la industria de servicios, y no el producto, porque es un commodity.»

«Me llamó la atención que el programa pasara por todas las áreas: al ejecutivo le sirve para enfrentar problemas, no solamente para vender y saber de tasa.»
— Gerente de cobranza, Nuevo Capital

«Sin la expertise que tenía Jorge, es muy probable que no hubiéramos podido desarrollar el proyecto Zafiro.»
— Rodrigo Gazitúa, gerente general de Nuevo Capital

«Desde el día 1 nos están evaluando constantemente: actividades de liderazgo, de comunicación, de trabajo en equipo.»
— Egresado del programa

Conclusiones

El caso admite dos lecturas que exceden a la compañía y al sector involucrados.

En industrias donde el producto es un commodity, la capacidad comercial es una función de la comunicación, no un complemento de ella. El diagnóstico inicial —el vacío principal era comunicacional, no técnico— resultó ser el hallazgo estructural del proyecto, y la evidencia posterior lo confirmó: ejecutivos formados desde cero superaron en resultados a profesionales con años de experiencia acumulada.

El valor de un programa de formación se mide por lo que permanece cuando el asesor se retira. Un ciclo de capacitación que solo deja retención individual es un evento. Uno que deja método documentado, material de consulta y capacidad instalada es infraestructura. La prueba, en este caso, es que la compañía continuó operándolo sin asistencia externa y terminó adoptándolo como su proceso de incorporación.

De ahí se sigue la observación más útil para un área de recursos humanos: el onboarding no es el trámite previo al trabajo. Es la primera decisión sobre qué tan bueno va a llegar a ser ese ejecutivo.