En uno de los momentos más dramáticos de la historia corporativa, Steve Jobs regresó a Apple en Macworld Boston el 6 de agosto de 1997 para anunciar una estrategia de recuperación para una empresa a 90 días de la bancarrota. Con extraordinaria franqueza, le dijo al público que Apple estaba 'ejecutando maravillosamente muchas de las cosas equivocadas,' anunció una simplificación radical de la línea de productos a cuatro productos centrales, y luego entregó el anuncio más impopular de la noche: una inversión de $150 millones de Microsoft. Cuando el público abucheó, Jobs reformuló con calma todo el paradigma competitivo, argumentando que 'para que Apple gane, Microsoft no tiene que perder.' El discurso es una clase magistral en comunicación de liderazgo en crisis -- reconociendo el fracaso, proporcionando un plan claro, manejando la reacción hostil del público y reformulando los términos del debate.
Contexto histórico
A mediados de 1997, Apple estaba en su peor crisis. La empresa había perdido $1.6 mil millones en el año fiscal anterior, su cuota de mercado había caído por debajo del 4% y se estimaba que estaba a 90 días de la insolvencia. El CEO Gil Amelio fue despedido el 9 de julio de 1997, y Jobs -- quien había regresado como asesor cuando Apple adquirió NeXT en diciembre de 1996 -- fue nombrado CEO interino. En Macworld Boston el 6 de agosto, Jobs anunció una reestructuración radical: la línea de productos se reduciría de docenas a cuatro (consumidor/profesional x escritorio/portátil), el acuerdo con Microsoft traería una inversión de $150 millones y el compromiso de desarrollar Office para Mac durante cinco años, y la junta directiva sería reconstituida. La asociación con Microsoft fue profundamente controversial -- durante una década, los leales de Apple habían visto a Microsoft como el enemigo. La disposición de Jobs de anunciar esta asociación ante un público hostil, y de reformular con calma la narrativa en tiempo real, marcó el inicio de la resurrección de Apple que llevaría al iMac (1998), iPod (2001) e iPhone (2007).
Texto del discurso
Apple is executing wonderfully on many of the wrong things. The ability of the organization to execute is really high. I mean, I've met some extraordinary people at Apple. There's a lot of great people at Apple. They're doing some of the wrong things because the plan has been wrong.
I want to talk to you about what's happened since I've come back to Apple and what the plan's going to be going forward. And I know many of you are probably upset or feel somewhat uncertain about the future. I'm here to tell you that I think Apple has a great future. I think the choice that was made to go ahead and bring me back was the right choice. And what I'd like to do is share with you a little bit of what's been happening.
The product line -- I look at the product line and I look at what we're spending our engineering resources on and I go, what the hell's going on here? We have about 350 people working on a product that ships about 10,000 units a year. We have another group doing a similar thing. We've got all these groups doing the same things, overlapping, and we don't have the resources to do it all well.
So what we've done is we've looked at this and we said, let's stop. Let's look at what's important to us. And what we've decided is we're going to focus. We're going to focus on four great products, one for each quadrant. And we're going to put our A team on each one. And we're going to get rid of a lot of the stuff that's not important.
I know some of you have different views about the current state of affairs. And I respect that. But I think we need to think differently. The world doesn't need another Dell or another Compaq. What the world needs is for Apple to be Apple. And what is Apple? Apple is an incredibly creative company.
Now, I'd like to talk about something that really matters to me. I'd like to talk about a partnership. We have a partnership with Microsoft.
[Audience boos]
No, no, you have to understand. The era of setting this up as a competition between Apple and Microsoft is over, as far as I'm concerned. This is about getting Apple healthy, and this is about Apple being able to make incredibly great contributions to the industry.
I think if we want to move forward and see Apple healthy and prospering again, we have to let go of a few things here. We have to let go of this notion that for Apple to win, Microsoft has to lose. We have to embrace a notion that for Apple to win, Apple has to do a really good job. And if others are going to help us, that's great, because we need all the help we can get.
If we screw up and we don't do a good job, it's not somebody else's fault, it's our fault. I think that's a very important perspective. I think if we want Apple to get healthy and prosper again, we have to let go of a few things and we have to have the courage to support the best products.
The question is: are you going to pick the people who are going to help Apple, or are you going to pick the people who are going to fight with Apple? I choose to pick the people who are going to help Apple.
Análisis retórico
Desarmar al público reconociendo abiertamente los fracasos y problemas antes de presentar soluciones, estableciendo confianza a través de la honestidad.
Apple está ejecutando maravillosamente muchas de las cosas equivocadas.
Cambiar los términos del debate de un marco competitivo de ganar/perder a un marco de salud/excelencia, desactivando la oposición al cambiar el paradigma.
Tenemos que soltar esta noción de que para que Apple gane, Microsoft tiene que perder. Tenemos que abrazar la noción de que para que Apple gane, Apple tiene que hacer un trabajo realmente bueno.
Plantear una elección binaria al público y luego proporcionar una respuesta fuerte y declarativa que modele la decisión deseada.
La pregunta es: ¿van a elegir a las personas que van a ayudar a Apple, o van a elegir a las personas que van a pelear con Apple? Yo elijo elegir a las personas que van a ayudar a Apple.
Lecciones clave
- **Lidera con honestidad en una crisis.** Jobs podría haber abierto con tranquilización o culpa, pero en su lugar dijo 'Apple está ejecutando maravillosamente muchas de las cosas equivocadas.' Esta franqueza radical estableció credibilidad inmediata.
- **Reformula el debate en lugar de ganarlo.** Cuando el público abucheó a Microsoft, Jobs no defendió la asociación -- cambió los términos del argumento por completo. Esto es mucho más poderoso que ganar un debate en los términos del oponente.
- **Simplifica la estrategia a su esencia.** La cuadrícula de cuatro productos (consumidor/profesional x escritorio/portátil) era tan simple que cualquiera podía entenderla. Las estrategias de recuperación complejas fracasan; las simples tienen éxito porque todos pueden ejecutarlas.
- **Afirma la identidad antes de anunciar el cambio.** Al recordar al público que 'Apple es una empresa increíblemente creativa' antes del acuerdo con Microsoft, Jobs les dio algo a lo que aferrarse durante la transición incómoda.
- **Asume responsabilidad personal para inspirar a otros.** 'No es culpa de alguien más, es nuestra culpa' trasladó el centro de control de enemigos externos a la capacidad interna, lo cual es en última instancia más empoderador.
La presentación de Jobs en Macworld 1997 enseña la habilidad más difícil de hablar en público: manejar un público hostil en tiempo real. Cuando la multitud abucheó, no se disculpó, no se puso a la defensiva ni retrocedió. Dijo 'No, no, tienen que entender' -- reconociendo la reacción, haciendo una pausa y luego reformulando con calma todo el paradigma. La lección: prepárate para la reacción que más temes. Escribe la peor respuesta del público a tu punto más controversial, luego elabora una reformulación que no defienda tu posición sino que cambie los términos del debate. La frase 'para que Apple gane, Microsoft no tiene que perder' es una reformulación perfecta porque no argumenta sobre Microsoft -- redefine lo que significa ganar.
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